成都威尼斯城网站有限公司

　　创新与核心竞争力如同皮与毛的的关系，皮之不存，毛将焉附？“求木之长者,必固其根本。欲流之远者,必浚其源泉。”对企业而言，创新为核心竞争力的动力之柱，活力之源。

　　九十年代以后，有关管理创新的理论、模式、方法层出不穷。孰优孰劣？我想给它作一种选择，下定义都不科学，每一个企业的情况各不相同，而只有适合企业自身发展的管理模式和方法，我认为才是唯一正确的。在这里我结合希望集团旗下家园国际酒店的情况，来谈谈管理创新。

管理创新第一步：先做市场后办企业

　　创新的第一要义就是和市场结合，这不仅仅意味着适应市场，更重要的是创新市场，即不局限于在现有市场中争份额，而是以自己的优势，“重做一块蛋糕”。

　　建酒店选址有三大要素，第一是位置，而家园国际酒店位置就在远离市区的机场路，从酒店选址条件来看，它的位置非常不好。在酒店开业之前，各方面都不看好。但在酒店开业一年后，不少领导、专家问我：“你们那个酒店怎么做起来的呢？”。在机场路建五星级酒店，一般的企业不敢做，因为五星级酒店一般都集中在市中心。如果我们选址也考虑“路径依赖”，继续前往市中心建一个酒店，跟一般宾馆能有什么区别呢？不外乎在喜来登、索菲特、锦江宾馆的基础上加了一个家园酒店而已，没有如何优势可言。所以在我们决策选址时，有悖于常理另开拓新途，在远离市区的机场路建酒店。选址机场路我们有N个理由：酒店所在区域空气污染指数（API）常年平均为15，相当于国家空气质量一级标准，达到自然保护区、风景名胜区的空气质量要求；周边已形成生物医药工程、电子信息技术产业集聚区；中科院、川大等一批科研院校入住；紧邻锦官新城、中海名城等高档社区；水、电、气通讯设施配套齐全……这里，现代商贸、商务业态呈现，拥有优势独具的区域位置，特色彰显的人文环境。酒店地处航空港，它的客源是什么？我们定位非常准确，就是会议、高端旅游等。时间证明，酒店开办三年多，客源分析跟我们预期的分析一致。并且现在商务客人也在增加，这种商务客人不是在成都住三天、四天，而是停留时间相对比较短，他要坐飞机，要中转，我们这里是绝好的口岸。

　　家园酒店最初定位是一个三星级酒店，我主持工作后，对整个市场进行了分析，立刻给董事会提出改进意见：不能建三星级酒店，只能建五星级酒店。其理由：成都周边有很多度假村、农家乐，如果档次上不去，不外乎在成都多了一个三星级的度假村。为了彰显特色、差异化经营，我们以五星级为标准，修建了最有卖点的三千平方的四季大厅。这个大厅将原来的露天中厅全部架起来，突出壮观、气派，然后按剧院样式把直线线条全部改为弧形线条，另外配置多功能服务，真草、真花、真树，郁郁葱葱。硬件达到五星级标准，甚至有些方面还超过五星级标准。

　　如今，一个又一个高规格、大规模、深影响的国际、国家级会议在家园酒店召开，各界人士赴会共禳盛举；中国国家跳水队、“芙蓉花开”剧组等频频青睐家园，杨振宁、金庸等国际知名人士群贤毕至，显现家园人摘星揽月的非凡胆识；在家园举办的选美大餐，带给了人们美轮美奂的视觉盛宴和返朴纯真的艺术享受。家园成功了！家园人懂得扬弃，善于创新，合着时代节拍跳出优美的舞步。

管理创新第二步：品牌定位讲个性

　　是什么使家园酒店成为引力场，有人说是品牌，而“家园”这个品牌所涵盖的是家园人的创新开拓。

　　家园酒店开业和其他酒店不一样，没有任何仪式，只是在华西都市报和成都商报上做了几个很漂亮、很豪华的广告。一个新诞生的品牌符号要在市场上赢得足够关注并产生一定竞争力，这对家园经营者无疑是一个战略高度的自我挑战。家园酒店的广告词为“殿堂式、超五星级标准——家园国际酒店”。这个广告创意时，遭到了酒店专业团队全体人员的反对：“哪里有殿堂式呢？还有超五星级?”这个问题实质回到理论的角度，就是做品牌。

　　怎么去做品牌？菲利普·科特勒归结为“选择合适竞争优势，这些优势必须具有独特性、感知性、赢利性特征。”家园酒店的广告“殿堂式，超五星级标准”是一个将市场、情感、价值等转化为力量并启动竞争的诉求。它更贴近中国人对酒店文化个性的诠释，也非常吻合中国人思考问题的复杂方式。什么是殿堂式酒店？以南非太阳王宫为例，它象皇宫一样的庄严、气派，有蓝天白云，红花绿树，碧波荡漾，鸟语花香，这就为殿堂酒店，而家园酒店具备这样的素质，所以是殿堂式。五星级酒店是国家的标准，超五星级标准酒店就证明家园酒店的硬件比国家标准还高。家园酒店广告内涵极为丰富，在中、西文化的碰撞下，它既代表中国文化的含蓄，也具有西方奔放、个性的特色，家园人为自己的品牌找到了殊途同归的品牌精神。

　　广告一打出去，引起两方面的反应。第一个反应，省旅游局质检处立刻通知我们接受处罚，为什么呢？一个新酒店开张就宣传为超五星级，属严重违规。第二反应是很多人议论：“成都还冒出一个超五星级，去看一下嘛。”对于旅游局，我们表明不是超五星级酒店，而是超五星级标准，于是我们在亮黄灯时踩在了中间。

　　可以这样讲，家园酒店的成功是品牌战略的成功，文化个性是家园酒店品牌的闪光点。

管理创新第三步：日常管理立标准

　　标准，是衡量员工行为的准则。一个好的企业，要推行行之有效的管理，必须有一个标准来评价，衡量其管理水平、力度及成效，以推动企业管理思想的转化，管理组织的整合，管理方法的运用，管理手段的更新。

　　喜来登、索菲特、锦江宾馆都是著名的老酒店，背后都有著名的管理公司，一位建设厅的朋友到酒店给我建议：“你们应该请管理公司来管理，不然管理是跟不上的。”我谢谢他的好意，并阐述了不找管理公司的理由。然后叫服务员拿一张餐巾纸递给那位朋友，并说：“从现在起，从餐厅开始到整个酒店，你见到哪里都可以擦，只要餐巾纸脏了，就是我们的管理没有做好。”他很惊讶，就拿着餐巾纸从椅子背后开始，仔细擦了几处，结果，纸始终都是干净的。过了一段时间，又接到另外一位朋友电话，说：“你们酒店真牛，餐巾纸都擦不脏？”我说：“不信，你来试一下。”

　　通过这件事说明一个道理：探索具有普遍意义的现代企业管理标准，对于我们审视、评估企业管理水平，具有重要意义。家园酒店发起的“白手套工程”，指检查工作的时候就戴一双白色手套，走到哪里摸哪里。手套脏了，就是工作没有做好，只有这一个标准。这个标准不管怎么操作，谁来操作，包括客人和其他人，都是明确的。后来在成都举办一个参加奥运会的四支球队邀请赛，当时在成都所有的酒店里进行选址，一共有七个评委，最后大家一致通过在家园酒店。为什么呢？看到我们管理达到那样统一、无微不至。更进一步，管理如何量化？在家园酒店的员工餐厅，如果泔水桶里找出一颗饭，一片肉，一块菜，就是我们工作没有做好。这后面有一整套体系去保证它，这就是量化管理。

　　如今，许多企业将名目繁多的“达标”、“评比”作为判定企业管理水平的标准，大大小小的企业趋势之若鹜，把它当成万能良药，大搞形式主义。似乎只要这样做企业管理就上了水平，建立了现代企业制度。这完全是舍本逐末，缺乏对企业管理的评价标准。为此，我们必须冷静分析，在现代企业制度下什么样的管理才适应企业的发展，应以什么样的标准评价企业的管理水平，才能使管理行之有效。

管理创新第四步：360度布道促管理

　　所谓创新，就是建立一种新的生产函数，即把一种从未出现过的关于生产要素和生产条件的“新组合”列入生产管理体系。

　　最近我们在家园酒店推出了一个引起了国家旅游局高度重视的管理制度——360度绩效评估体系。“360度绩效评估”又称全方位评估，它是指出员工自己、上司、直接部属、同仁同事等全方位从各个角度对酒店员工的绩效进行客观、公平的评价和考核，以提高员工服务水平、酒店的管理水平，增强酒店在服务行业的竞争力，促进在酒店内形成积极向上的氛围，这是目前最前沿的管理手段，也是世界五百强企业中2/3都运用的管理方式。但该管理体系在亚洲推行难，为什么呢？亚洲的文化和西方的文化是不一样的。基于此，为让普通员工也参与酒店管理，我们建立了一套“员工监察委员会”制度，监察委员会成员20位，由家园酒店600多名员工无记名投票产生，然后在20名中，一个人给你五分钟演讲，竞争会长，又无记名的方式选举会长。即便我作为总经理也只有一票的权利。

　　这个制度有三大好处：一是为酒店的发展献计献策，二是作为普通员工和管理层的桥梁，三是全方位监督管理层。搞管理工作的人都清楚，违反制度最厉害的往往不是普通员工，而是管理层，职务越高，违反的越厉害。在360度绩效评估体系中，酒店每个员工既是严格规范的执行组织成员，也是管理组织成员。这种组织管理结构不是直线型，而是双螺旋结构，执行、监督相互围绕，这就像生命基因的双螺旋结构一样。正是这种双螺旋，才能造就一个组织不断升级的基因，使企业成为升级型组织，具有无限的发展潜力。360度绩效评估体系，从几个月的情况看，整体效果非常不错。