成都威尼斯城网站有限公司

上篇：企业的竞争力

　　什么叫企业？以追逐利润为唯一目标的经济组织，即为企业。企业有三大要素：给社会创造财富、给国家上税、解决就业问题。我们常讲的民营企业，国有企业，三资企业，林林总总，但其本质上都是一样的。

　　科技的发明，比如蒸汽机，比如火药，把人类前进的步伐大大地向前推进。但在经济领域，推动发展的有两件事。一是有限责任公司，这种企业制度的产生，把个人的风险、个人的生命，企业的风险、企业的生命，有效地分解了，推动了经济进步。二是信托制的产生，所谓信托，就是信任与委托。信托制产生的直接的结果，便是大量职业经理人的产生，把财富的所有权和经营权有效地分离。这两个制度的产生都极大地推动了社会经济的发展。

　　接下来我谈谈关于企业的几个问题。

　　第一个问题：竞争力的问题。什么是竞争力？关于这个概念，到现在也依然没有一种公认的权威的解释。国际上有几个主流的观点。有能力理论，认为企业研发新产品的能力，开拓市场的能力，团队的能力，等等，决定了企业的竞争力。有环境理论，认为一个企业适应环境的能力，就是企业的竞争力。

　　还有资源理论。这种观点认为，企业要发展，关键是要抓住自己最需要的资源，进行有效整合。矿产丰富是一种资源，劳动力便宜也是一种资源，科技人才济济一堂也是一种资源。企业对资源整合得好，产生的合力就大，企业的发展就好；反之，合力就小，企业的发展就差。

　　还有一种观点，叫做关系理论，声称关系也是生产力。有一定道理。我们记忆犹新的“官倒”，就是一个很好的例子。有背景的个人或公司，可以获取暴利。像云南的云烟，一个条子就可以赚多少钱。当然，这些东西是有一些效果，但却是灰色的，见不得阳光。真正谋求大发展的企业不会选这条道。

　　关于环境理论，我的体会最深。广东湛江有一家饲料工厂，这是中国最早的饲料厂。

　　其总经理有台湾人，有新加坡人，也有齐达华人。2000年，换了个瑞士人，纯粹的瑞士人。希望集团因为也做饲料，所以对其比较关注，曾经到企业去考察，做得很好。但突然之间破产了，大家都很奇怪。了解情况后才知道，这第三任老总，用的全是西方那一套管理方法。对员工，从来不做什么交流。他的观点是，员工嘛，我给你钱，你给我干活，没有什么可交流的。这也就是我们常说的，制度管人，没有人性化的东西。闹得管理层和员工矛盾非常尖锐。

　　一天，秘书拿来一份文件向他汇报，说政府要罚企业的款，因为企业生产的废气指数超标，污染了大气。他问：根据中国的法律，应不应罚款？秘书说：按照中国的法律，应该罚款。于是，他二话没说，拿起文件就签了字。过了一段时间，企业又被指控偷税。他去问财务经理，企业真有偷税？财务经理回答，按照中国的法律，偷税了。于是，他作出决定，立即开除财务经理，并且二话没说，签字罚款。

　　这个瑞士经理犯了什么错误？第一，他用生硬的制度冒犯了中国社会固有的人情氛围。第二，他忽视了成长中的中国经济社会里某些弹性因素。这两点，在中国足以让一个企业破产。

　　那么中国企业在国外的情况又怎样呢？我有个同学，上个世纪80年代末在德国创办了一个企业。创办之初，他作过市场调查，利润很薄。但经过考虑，他觉得这里面还有空间，——什么空间呢？税收的空间。德国的税收很重，他觉得可以从中有一些作为。于是这个项目上马了。企业运转起来后，他对会计师讲，——在德国，企业不论大小，会计师都是委托的，——这个月我们得偷税多少多少。那个德国会计师非常奇怪地看着他，说：先生，你在开玩笑吧？纳税是每个公民的义务。你这个玩笑开得太大了，我不希望听到这样的玩笑。我同学一下子懵了，连声说：对对对，我以后不开这样的玩笑了。这个企业最后以失败告终。

　　前不久，在四川绵阳市科技博览会上，有人向我介绍一个二十出头的小女孩：这是某某总裁。我一听很吃惊：这么年轻一个小姑娘，当上了总裁？经打听才知道，这个女孩的父亲早年是四川大学的一位教师，后移民德国。小女孩从小在德国长大，接受的教育是纯西方的，大学是在麻省理工大学上的。这么一个“完全西化”的小女孩，要在中国西部搞企业，你们想想，会有什么结果？不过他父亲还算清醒，给了她两个条件：第一，嘱托他在成都的老朋友们关照她女儿，尽力帮她解决一些实际问题。第二，只给她一百万，亏完了就回去了。我给她的建议是：别折腾了，早点回家。对中国的人文环境一点不懂，甚至连交流都成问题，怎么搞得好企业？她说：交流没问题，我公司里员工们都讲英语。我说：全体员工都讲英语，层次是够高的，但是，这是在中国，在四川，光能讲英语不会给你带来成功。这个环境根本不适合你。赶快回家，越早越好，免得把你父亲给你的一百万亏得一文不剩！

　　做企业不是建空中楼阁，一定要适应生长环境。不然，爬得越高，摔得越惨，到头来只会自取灭亡。

　　至于关系理论，让我想到美国一家叫《应酬》的杂志，里面有一篇文章很不错。文章说，克林顿下台以后，一个很有竞争力的议员也去竞选总统。他头上有两个光环，一个是名牌大学的高材生，一个是NBA球星。一次他去某地发表竞选演讲，其间有一次茶点，服务生给了他一块黄油。因为特别喜欢吃黄油，他便对服务生：能不能再给我一块黄油？服务生回答：对不起，先生，不能，因为按规定，每人只能有一块黄油。他说：你知道我是谁吗？服务生摇头表示不知。他便说：我告诉你，我是某某议员，现正在竞选总统。这个服务生带着微笑，看着议员：先生，那你知道我是谁吗？议员愣住了，他的确不知道面前的这个小伙子是谁，便奇怪地问：那么请问先生，您是谁？服务生笑了笑：我就是这儿管黄油的人。

　　这个故事说明了什么？在权力的社会里中，永远有制约你的力量，如果一切靠权力来行动，是很危险的。所以我认为，中国式的以关系为核心的企业竞争力，是不可取的，是走不远的。

　　说到竞争力，就不得不提核心竞争力这个概念。它最早由美国一位名叫哈里的年轻经济学家在《商业周刊》首次提出，此后为世界广泛传播。在哈里看来，核心竞争力有三个要素：企业进入不同市场的能力；产品为用户增加附加价值；不易被模仿。

　　什么是核心竞争力呢？国内主流的观点是，水淹不了、火烧不掉、贼偷不走、人学不了。有人一听，这好呀。点石成金的法宝，芝麻开门的秘诀，一朝拥有，百年不愁！真的是这样吗？当然不可能。实际上，核心竞心力是不断发展的，动态的，就像游戏中的动态老鼠一样。做企业，你不可能找到一种包医百病的灵丹妙药。一个好的企业，与别的企业相比，可能有一个优势、两个优势、三个优势甚至更多。我认为，所谓的核心竞争力，就是与其他企业相比，最突出、最主要的那个优势。

下篇：企业的可持续发展

　　以上是我今天谈的第一个问题。第二个问题，企业的可持续发展问题。可持续发展最早是一个环保概念。人类的发展，社会的进步，伴随着的是环境的破坏，资源的贫瘠。联合国于是提出可持续发展战略，呼吁世界各国把资源开发与环境保护有机地结合起来。经济学界后来引入了这个概念，提出企业也要进行可持续发展。

　　企业要发展不难，难的是持续增长、持续发展。

　　昨天一个记者采访我时，对我说：中国的民营企业是短命的。中国权威机构的统计表明，未来五年，中国民营企业的成活率只有60%。陈总，你一定会感到吃惊吧？我说：不，我一点不吃惊，相反，我倒是觉得这个数据太保守。我来告诉你一组数据。这是一组来自美国的最新数据：五年内企业的生命周期有多长？62%的企业都要消亡。能活到20年的企业，只有10%，能够活50年的企业只有2%。

　　那么是不是企业就只能短命，不能长寿呢？也有长寿的。500强企业里面，超过50年的44家，200年的8家，最长寿的企业是欧洲造纸行业的企业，已经有700多年的历史了。

　　从理论上讲，企业不是自然生命体，他的寿命没有时间限制。千年的古松，万年的龟，活得再长，只要是自然生物，总有个生命限度。但企业不是这样。他是非自然的，是人造的，所以可以长命百岁。关键看你怎么去做。

　　那么影响企业持续增长的因素有哪些呢？

　　一是管理问题。管理有很多方式，有扁平化的管理，有垂直型的管理，有柔性的管理，有刚性的管理，也有人性化的管理。不管采用哪种管理方式，只要适合你的企业就行，而且必须有管理机制。老百姓有句话，没有规矩，不成方圆。

　　以希望集团的现身说法为例。希望集团从小到大发展至今，走过了很多不寻常的路。在创业之初，工厂修了一个门。希望集团董事长刘永行见了说，这门太小，要修大点，所谓开张大吉，要有气派，而且大一点进出才方便。于是把门改大。希望集团总经理陈育新见了不高兴了：从管理的角度讲，门越小越安全，而且很多物品才好控制。立即给我恢复过来！于是把门改小。刘永行见了又不高兴了：怎么回事？这门怎么又变小了？！后来这事经过二人协商解决了，同时也悟出一个道理：管理不能多头指挥，只能一个人说了算。

　　希望集团的每一个板块，大陆希望也好，东方希望也好，华西希望和南方希望也好，都是一个人说了算。决不搞多头指挥。

　　再有一件事。我们有个客户，关系一直很好，信誉也不错，每次付款都很及时。但是后来有一次，他拿了货后一个多月都没付款。问他，回答却是：我现在没钱，再过一段时间，我肯定付。我们拿他没办法，因为连合同都没有，只好相信他。但有一天我们得知，这个客户并不是没钱，而是拿了钱买了一辆东风汽车，现在就停在家里。我们听这个消息很气愤，带了十多个工人，半夜里冲到客户家里，破门而入，把汽车抬到了我们工厂。当然，这件事情换了现在我们不会那么做，但当时我们没意识到私闯名宅是犯法的。有趣的是，这个客户可能因为欠钱心虚，也没报警，而是来找我们商量：要不这样吧，我先付你们一半的款，咱们私了好吧？从这件事上我们得出了经验：做生意一定要签合同，到现在也如此，要买希望饲料必须现款现货，我们不搞赊销。

　　现在国家倡导以法治国，同样，做企业也要以法治企。企业的法是什么？就是根据国家法律制定的规章制度。我们的各项规章制度是完全符合国家法律的。举个例子。我们有个产品，叫森兰变频器，是国产第一品牌，西部的很多企业都在用。这个产品，工厂在成都，销售公司有十多个。按照传统的理论，我是总公司，你是分公司或销售公司，你必须得听我的调遣。但我们的销售公司都是独立法人，法人的主体都是法人企业，不可能叫分公司或销售公司，所以我们的销售公司和制造公司的地位是平行的。还有，企业内部要建立市场化机制，也不能让他们成为总公司和分公司的关系。我们的销售公司每年都要和森兰变频器公司签定合同，合同名叫《片区总经销协议》。合同规定，当二者发生冲突的时候，由集团出面协调，协调不下来，可以向法院提起诉讼。还有，这些销售公司的总经理，是由森兰变频器董事会任命。做变频器，销售公司必须听从制造公司的调遣，制造公司营销总部的部长能不能去管理销售公司？按理，是不可以的，因为总经理是直接向董事会负责，中间再夹着个营销总部部长，是不行的。但对其进行管理又是必须的，怎么办呢？我们便在合同上规定，制造公司营销总部有权利对销售公司的工作进行指导、监督、协调，注意，我们用的是指导、监督、协调，而不是管理。而这指导、监督、协调，实质上也是管理。我们的管理就是这样按照法律来进行的。

　　管理是企业持续增长的重要因素，第二个要素是什么？创新。希望集团最早是做计算机软件的。我们的第一桶金，便是卖软件所得的10万元。是刘氏兄弟的大哥刘永言开发的，叫BCD数控编程软件，至今仍在广泛应用。但由于当时的市场不好，便改作养殖，后又做饲料，又做金融，又做房地产，又做高科技，又做能源，又做酒店，一直做到二十多个产业。可见，希望集团的发展领域在不断和调整创新，其发展战略也在不断创新和调整。

　　那什么是创新？创新是一个动态的过程，是一种思维方式和思维习惯。诺贝尔将得主、经济学家熊·彼得说得很精妙。他说：创新就是创造性地破坏，而不是破坏性地破坏。

　　一天，我和太太、女儿出去玩儿。女儿7岁，她给我拿来一瓶饮料，从来没见过的一种饮料，对我说：爸爸，你喝男的‘他’，我和妈妈喝女的‘她’。我一看，有创意！后来走到路上，看见一群二十岁的年轻人，男生手里拿的全是男的‘他’，女生手里全是女的‘她’。我就想：这个创意真是不错。它创造了一个多好的市场！现在的饮料市场，竞争异常激烈，价格战打得你死我活。但这个饮料企业没有打价格战。真正好的产品，好的品牌，是不会陷入价格战的汪洋大海的。你们什么时候看到奔驰车、宝马车在降价？没有，从来没有。这个新出的饮品也深知这个道理。它加了一点儿柠檬，加了一点维他命，卖得比别人都贵，销售却火得不行。当时我想：这个策划真的很棒，我敢断定不是老手搞出来，一定是一帮年轻人的杰作。后来一了解，是个年轻女孩子做的。这个饮料的成功，就在于它跳出铺天盖地的同质竞争，别出心裁地创造了一个市场。

　　这是咱们眼前活生生的事例。我们再给大家讲一个中国的古老故事。

　　传说中，有一个梳子作坊。老板为了开辟市场，对伙计们说：我命你们想办法把梳子卖给附近的寺院。这可是个难题。第一个伙计去了，一去就找寺院的方丈，坐了半天，拿出梳子对方丈说：方丈，我这里有把梳子，便宜点卖给你，要不要？尽管方丈是很有修养的人，但还是被这伙计的话激怒了：你明知出家人头上无发，还来卖什么梳子！这摆明了是要羞辱我等！于是，这个伙计被寺院赶了出去。

　　于是派出第二个伙计。这个伙计冥思苦想了三天，坐在寺院附近的一个小亭子里发愁。这时，来了一个小和尚。小和尚头上长了疥疮，皱着眉头挠个不停。伙计一看，灵机一动，马上拿出梳子，对小和尚说：我这里有把梳子，挠头效果很好。小和尚接过梳子试试，挺管用。伙计便说：干脆这样，我便宜点卖给你如何？小和尚一听，行，买了！伙计高高兴兴回去了。

　　又派出第三个伙计。他想：第一个人的办法不可取，第二个人呢，我可能没他那么好的运气。我得有自己的办法。于是，他穿得周周正正地到寺院去了。僧人见了他，以为是香客，非常热情地接待了他。他便要见主持，见了主持，便问：请问主持，您想不想让贵庙的香火更旺？主持觉得很奇怪，便问：当然想。不知施主有什么高招？

　　伙计便款款而谈：贵庙香火旺盛，是件好事。但是前来进香的客人往往蓬首垢面、衣裳不整，我建议你们在香客进来之前先让他们把衣冠整理一下。怎么整呢？首先，寺庙可以准备一些鸡毛掸子，在香客进门的时候掸掸灰。第二，寺庙最好再买个镜子，准备些梳子，让香客们进门之前对着镜子梳梳头。第三，准备一个铜盆，让香客们再洗洗脸。这样做，既是对菩萨的尊重，香客也一定会觉得寺庙对他们非常关心，更愿意到到此进香。

　　方丈一听，好主意！立刻表示采纳他的意见。伙计见时机已到，便拿出一把梳子，说：正好，我这里有一把梳子，也不贵，您可以先拿去试试。

　　方丈大喜，立刻买下了梳子。

　　过了一段时间，他又去了。方丈一见他热情非凡，对他说：您的建议很好。我们采纳，香火真的比以前更好了！非常感谢。

　　伙计又说：那你们想不想香火更旺一些呢？

　　方丈回答：当然想。请问施主还有什么高超？

　　伙计说：我观察，有很多香客对贵庙进行了捐赠。对这些做了善事的香客，如果能给他们赠送一些纪念品，让他们一见东西就想起贵庙，岂不更好？

　　方丈称是，但又迷惑：用什么东西做纪念品呢？我们庙里的糖蒜做得挺好，送香客们糖蒜怎么样？

　　伙计说：不好。这吃的东西，吃完就完了。我建议用梳子做纪念品，这样他们每天梳头都会想到贵庙。

　　方丈点头，又问：可到哪儿去买那么多梳子呢？

　　伙计说：这没问题。我们作坊是专门做梳子的，要多少有多少。而且贵庙的需求量大，我可以很便宜地批发给您。

　　就这样，伙计把一个零散的客户，发展成了长期合作的配套客户，奇迹般地创造了一个市场。他也由此成为寺庙最受欢迎的人。

　　一天，方丈请他吃饭。完了以后问他：请问施主还有没有办法让我们的香火更旺？

　　伙计回答：当然有。我想，如果把每个香客捐赠的数额都写在梳子上，让得到梳子的香客之间有个比较，很多人为了面子，下一次一定会捐得更多。

　　这三个销售人员，哪个最成功？第一个是固守，第二个捕捉，第三个创造。我们做市场，最重要的就是这种创新精神。

　　希望集团也做空调。我们的深蓝中央空调，是西部最大的中央空调生产基地，产品系列有蒸汽机、有溴冷机，等等，很多。但是由于空调行业我们进入的时间只有几年，很短，与远大、双良、三洋等比起，市场方面差得很远。尽管深蓝空调汇聚了业界的技术精英，深蓝产品，无论是品质性能还是安装服务，都不逊于任何一个一线品牌，但市场就是上不去。

　　为什么？我们分析原因，分析市场，而后提出一个大胆的设想：能不能创造一个新的市场？我们的酒店可以24小时开空调，写字楼可不可以呢？我们知道这是不行的，到了下班时间，空调肯定要关掉。为什么？因为只要有一个房间在办公，整个空调机组都必须打开，这是很大的浪费。能不能设计这么一种空调，它可以像家用空调一样，人到开机，人走关机，分户计费，节约用电？

　　为此，我开发了一种新产品，叫深蓝水、地源热泵中央空调。这种产品，在美国早已经出现，在国内我们是首家。因为很有市场针对性，产品一上市便取得了很好的销售业绩。国内很多大工程、大项目，都选用了我们这个产品，像中国最大的世界贸易中心、北京最大的洗浴中心啦，等等。市场有这个需求，我们满足了这个需求，于是我们创造了一个全新的市场。

　　如果我们不采用创新的思维，另辟蹊径，而非要去和一线品硬碰硬，会有什么结果？我们能不能创造这样好的市场？肯定不能。

　　还有一个，就是危机管理。应急机制对一个企业的持续增长也是非常重要的。美国的“911”事件、中国的唐山大地震，一个是人为灾难，一个是自然灾害，都给社会带来了巨大损失，同时也让我们措手不及。

　　企业也如此。我们有很多民营企业，就是因为在危机面前措手不及而导致了一蹶不振。最典型的要算三株口服液。报纸一篇《三瓶三株口服液喝死一个老太》，引起了整个市场的崩溃。尽管后来官司赢了，但企业垮了。为什么？当这个事件发生以后，三株口服液完全懵了，不知道该怎么办。

　　再来看看美国强生公司。1982年出了一种产品叫泰诺，企业应该建立自己的防范机制。事先作准备，企业一但出现什么情况，应该首先采用什么办法来处理。不管是大企业小企业界，都应该建立这样一种机制，以此来保证企业的安全运行。

　　再举一个例子，这是关于美国强生的产品泰诺的。1982年，泰诺在美国芝加哥死掉了三个人。消息见报，美国一片哗然和恐慌。强生公司立即启动应急机制，所有泰诺立刻全部查封，并立即展天调查，结果是其中一个工厂的药片受到了污染，800万片中有75片受到污染。公司立刻公布调查结果，并把所有药片全部回收、销毁，包括没有受污染的，同时向全体销售者公司开道歉。虽然这样一样它的销售量下降了，但很快得到民众的谅解，平稳度过危机。我现在感冒了，也吃泰诺，相信大家和我一样。我们有没有不放心？没有。因为我们相信这是负责任的一个企业。

　　可口可乐公司在1999年要比利时和法国，出现了一喝就呕吐的事件，媒体报道后引起掀然大波。可口可乐公司也启动了它的应急机制。但它采取的措施不是首先停止销售，而是调查原因。也是受了污染，但对人体没有伤害，只会引起感官上的不适。第一不回收产品，第二不道歉，第三只说明对人体无害。这引起了消费者极大反感。当时比利时正进行大选，政府为了取悦于民，全面封杀，坚决把可口可乐赶了出去。法国的行动也同样如此。可口可乐的CEO被迫辞职。

　　三个例子，结果完全不一样。所以企业一定要制定危机方案。如果我是生产药的，万一药出问题。如果我是生产饮料，万一饮料出了问题怎么办？假如说这个危机发生在星期天，怎么样向方案规定的相关人员取得联系？找不到人怎么办？手机关了怎么办？正在飞机上又怎么办？媒体来了，谁去面对？对外发布的信息内容，由谁来制定？等等，一系列的问题。

　　这再讲一个关于希望集团的例子。前面说过，希望集团的森兰变频器是国产第一品牌，做得非常好的。成都一个行同受此影响，销售额急速下降，快破产了。于是找到我们，要求我们收购，3000万。我们一看，厂房设备各方面都不行，不值这个价，拒绝了。他们老板生气了，让我们走着瞧。

　　于是，2002年四川工商行政管理局的一号传票送到了我们手上，工商执法人员也来了，查封了我们的产品，理由是我们侵犯了别人的知识产权。我们不服，要求把两个企业的产品拿出来进行技术鉴定。有没有侵权，一鉴定就知道了。但是对方死活不提供他们的产品。工商局最后没办法，只好到市场上去了买了一台他们的产品。送到省级检测机构去鉴定。结果显示：这完全是两个不同档次的产品，不存在侵权。

　　接下来的一天，我们得到一个消息，说第二天各大媒体将重点报道森兰变频器。为什么？因为标的3000万的森兰变频器侵权案高院已经立案了！我们立刻让宣传部出面与各大媒体沟通：纠纷之事，有法院解决，我们不希望媒体介入。由于我们与省内媒体一直保持着良好的关系，各大媒体最后都尊重了我们的意见，没对此事进行过多报道。但他们不死心，没过多久，省外的媒体，像焦点访谈、《人民日报》、《南方周末》等，全都接到了这个报料。后来据他们讲，这一招，是他们专门请了高人指点的，可谓万无一失。首先，3000万对希望集团是个小数目，为了买个清静，很可能就认了，这样正中其下怀；第二，若希望集团不买账，经这官司一闹，他们的产品也会出名，从而推动市场销售。第三，退一万步，即使产品市场推不动，至少老板个人可以出名。总之，这场官司无论怎样他都是赢家。

　　面对这样的形势，我们怎么办？我们立刻召开了媒体见面会。会上我跟他们说：这件事，大家可以报道，作为一个企业，我无法干预。但我有个小小的要求，一定要实事求是，不能失实。倘若因报道失实给我们企业带来负面影响，我们将向法院提起诉讼。结果，媒体对这事儿都没报道，因而也没给我们带来什么负面影响。这件事，最后以高院裁决对方败诉了结。

　　我要说的是，面对此事，我们并没有慌张，而是沉着冷静地采取一系列措施。

　　企业是树，人才是根。只有根系发达的大树，才会枝繁叶茂，万古长青。

　　企业文化对企业发展很重要。但现在有些人把它神秘化了，其实一点不神秘。我们常常会听到这样的评论，某某企业风气不正，某某企业风气很好。这个“风气”，实际上指的就是企业文化。那么企业文化是如何产生的呢？首先，企业文化跟企业的最高领导有着密切的关系。最高领导的品德最终决定着企业文化的形成。最高领导人好的品德会催生出良好的文化氛围，反之，不好的品德只能结出一个不好的企业文化。1985年，希望集团在决定进军饲料业的时候，毫不手软地把几百万只鹌鹑全部宰杀掉，为什么？因为如果我们不这样做，整个市场必须崩溃，受苦是千千万万的养殖户。于是我们这样做了，尽管卖掉这些鹌鹑意味着上百万的收入。创业者对社会有这样的责任感，我们的团队，我们的员工，我们的企业文化也都饱含了这样的品格和因素。

　　前几年，集团来了一个毛头小伙，二十多岁，是个工程师，干了半年立刻调到上海去管华东市场，做得相当好。典型的小材大用。与此相反，我们还从陕西引进一位国家部属企业的老总，五一劳动奖章获得者。我跟他谈了以后，品德方面看不出什么问题，能力方面也看不出什么亮点，心中没底，便让他先到一个下属公司当办公室主任。心想，如果真有能力，到时再升吧。他的工作态度，那是真的没说，让干什么就干什么,让他24小时不睡觉他可以做到，让他往前走，眼见着前面有一水坑，你不喊停他就敢向下跳。是个好党员，好同志，好干部。但是，光有这些，没有能力，是远远不能适应企业发展的。结果，干了好几年，仍然是办公室主任。

　　我们的管理“放权放权再放权，监督监督再监督”。对于中高级管理者，你要多大权利我给你多大权利，给够，按《公司法》给。当然，一味地放权是不行的，还得有监督。我们集团设有监察部，专门对管理者进行明察暗访。我们公开倡导，要敢于接收监督。因为权利给得过多，如果监督力度不够，那早晚得出问题。假如有三个老总，其中有个老总搞了歪门邪道。最初，另外两个老总会坚持原则，认为他这样搞歪门邪道，是不对的，迟早要翻船。可人家三个月没出问题，半年也没出问题。剩下的两个人便有一个动摇了，开始跃跃欲试。第三个人最坚定，相信年终一定会有结果。但到了年终，搞歪门邪道的非但没有受罚，反而还受表彰，奖金比他还拿得多!这下，第三个就会不平衡，也跟着搞歪门邪道。监督起什么作用？监督就是在企业里树正气，让那些中饱私囊、利欲熏心、偷鸡摸狗之徒暴露在光天化日之下，坚决逐出我们的队伍，把那些堂堂正正、心胸豁达、品德高尚的老总，通过监督的方式推荐出来、显露出来，把他们的光辉事迹挖掘出来，让大家学习。

　　对企业而言，生存是第一位的，发展是第二位。先有生存，才有发展。但发展要注重可持续增长，不能涸泽而渔，杀鸡取卵。我们有很多企业，像太阳神，像三株，最后都像一颗流星划过苍穹，然后永远消失。这是我们的前车之鉴。本来，企业是可以像星星一样的，在空中长久地发出光辉，辉映夜空。